ANAとJALの違いとは？日本を代表する2大航空会社を徹底比較
August 25, 2025
1. はじめに
ANAとJAL——この2社は日本の空を代表する航空会社として、しばしば同列に語られます。空港のラウンジでも、投資家向け説明会でも、常にセットで取り上げられる存在です。
しかし、実際にはこの2社は経営哲学、ビジネスモデル、財務戦略において大きく異なる道を歩んでいます。
ANAホールディングスは、多角的に展開する航空グループ。LCC（格安航空会社）や貨物輸送、整備・地上支援などを傘下に抱える巨大コングロマリットです。一方の日本航空（JAL）は、規模を追うのではなく、選択と集中を重視し、高収益・高付加価値なプレミアム路線に特化した運営で、効率性と財務規律を追求しています。
本記事では、単なる企業比較にとどまらず、「なぜそうした違いが生まれたのか」にも踏み込んで解説します。
ポストコロナの航空需要回復に注目している方、貨物ビジネスの成長性を見極めたい方、ESGや脱炭素の潮流に関心のある方——ANAとJALの違いを理解することは、今後の投資判断において欠かせない視点になるはずです。
同じ空を飛びながら、異なる方向に進む2社の「戦略的分岐点」を一緒に見ていきましょう。
2. ビジネスモデルとグループ体制：多角経営か、精密運営か
ANAとJALはいずれもフルサービス型の航空会社を中核に据えていますが、その事業構造や戦略思想には根本的な違いがあります。
両社のグループ経営の在り方を知ることは、企業価値の本質を理解するうえで欠かせません。
ANAホールディングス：多角化を進める航空コングロマリット
ANAホールディングスは、単なる航空会社にとどまらず、複数の事業を抱える多層的な航空グループです。主な構成は以下の通りです：
フルサービス航空事業：全日本空輸（ANA）。国内外に幅広いネットワークを持ち、グループの中核事業。
LCC（格安航空会社）：
Peach Aviation：関西を拠点に、日本国内および東アジア向けの短距離路線を展開。
AirJapan：2024年に新設された中距離LCCブランド。東南アジアを中心に展開。
貨物・物流事業：
ANA Cargo：777Fや767Fなどの専用機による貨物輸送を展開。
2025年には日本最大の貨物航空会社である日本貨物航空（NCA）を完全子会社化し、747-8Fなどの大型機材を取り込み。
航空周辺サービス：地上支援、整備、ITなどの関連会社を通じてグループ全体にシナジーを提供。
このような多角的な構造により、ANAはプレミアム層から価格志向の層まで、幅広い収益機会を取り込む体制を構築しています。
特にコロナ禍においては、旅客事業が低迷するなかでも貨物部門が下支えとなり、JALにはなかった収益耐性を示しました。
2024年度 連結売上内訳：旅客輸送 約75%、貨物・その他 約25%
日本航空グループ：選択と集中を貫くプレミアム特化型
一方のJALは、グループ構成をあえてスリムかつ効率的に保ちつつ、プレミアム領域に経営資源を集中しています。
主力航空事業：日本航空（JAL）。国際線では高収益の長距離路線、国内線では幹線中心に展開。
LCC事業：
ZIPAIR Tokyo：北米・アジア向けの中長距離路線を担う新興LCC。フルフラット座席や機内Wi-Fiなど独自性あり。
SPRING JAPAN：成田発着の短距離LCCとしてスタート。現在はA321P2Fを使用しヤマトホールディングス向け貨物輸送に転換中。
貨物事業（再参入段階）：
2024年より貨物専用機による運航を再開（改造767-300ERを使用）
周辺サービス：JALUX（商事）、JALPAK（旅行）、IT、マイレージ事業など
JALの戦略は「無理に拡大せず、確実に利益を出すこと」に重きを置いています。貨物航空会社の買収といった大型投資は避け、資本効率を最大限に高める路線を選択しています。
2024年度 売上内訳：旅客が中心、貨物・その他はコロナ後の回復途上
【要点比較】ANAとJAL、それぞれの戦略的設計思想
| 項目 | ANAホールディングス | 日本航空グループ |
|---|---|---|
| グループ構成 | 多角的（旅客・貨物・LCC・周辺事業） | スリム化された航空中心体制 |
| 貨物事業 | NCA統合により専用機運航を全面展開 | 再参入フェーズ（改造機＋委託運航） |
| LCC展開 | Peach（短距離）＋AirJapan（中距離） | ZIPAIR（長距離）＋SPRING（貨物転用） |
| 経営スタンス | 分散型・ボリューム志向 | 集中型・高収益志向 |
ANAはリスク分散型のポートフォリオを組む一方、JALは収益性に直結する事業領域に経営資源を集中。
それぞれの強みと弱みは、市場環境の変化に応じて浮き彫りになります。
3. 機材とサービス戦略：規模を取るか、上質を極めるか
ANAとJALは、保有機材の数や種類が異なるだけでなく、顧客体験の設計や資本投資の方向性も大きく異なります。これらの違いは、コスト構造や路線収益性、ブランドの印象といった、長期競争力に直結するポイントに反映されています。
ANA：最大規模のネットワーク型オペレーション
ANAは、2025年3月時点で日本最大の278機の機材を保有し、ネットワークの広さと路線展開力を重視する経営戦略を取っています。
長距離ワイドボディ機：B787-8/9/10、B777-300ER
貨物専用機：777F、767Fに加え、2025年にはNCA（日本貨物航空）を通じて747-8Fを導入
ナローボディ機：B737、A321（主に国内線・近距離国際線用）
特筆すべきは、ハワイ路線専用のA380「FLYING HONU」。3機体制で東京〜ホノルル間のみを運航し、ファーストクラスからファミリー席まで備えた計520席という大型機仕様です。
さらにビジネスクラス「THE Room」やファーストクラス「THE Suite」は、長距離国際線向けに高評価を得ており、機材の規格統一と高密度座席配列により、ネットワーク全体の効率も追求しています。
A380のような重厚投資も含め、特定の人気路線でのボリューム戦略を通じて、集客力を最大化するのがANAの特徴です。
JAL：上質に特化した、効率追求型のフリート戦略
JALの保有機材は232機（ZIPAIR・SPRING含む）とANAより少ないものの、機材更新を積極的に進めており、収益性と効率性の両立を図る構成が特徴です。
長距離ワイドボディ機：
A350-1000（2023年導入）：北米・欧州の主要路線で新たなフラッグシップ機として活躍
既存のB777-300ERは段階的に退役中
キャビンの革新性：
ファーストクラス：43インチの4Kモニター、ベッド、ソファを備えた完全個室型スイート
ビジネスクラス：扉付きシートと機内食の事前選択など快適性を重視
プレミアムエコノミーでも業界トップレベルのパーソナルスペースを確保
ナローボディ機：A321neo、B737-800の更新に加え、地方路線ではDHC-8も活用
貨物機材：767-300ERの改造機、SPRING運用のA321P2Fなど（2024年から）
JALはA380のような超大型機は導入せず、座席稼働率（ロードファクター）と単価（Yield）を最大化する戦略に徹しています。機材の燃費効率やメンテナンスコスト低減にも配慮された、引き締まった機材構成です。
【比較表】機材構成とサービス戦略の違い
| 項目・戦略 | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| 保有機数（2025年時点） | 278機 | 232機（ZIPAIR・SPRING含む） |
| 長距離主力機 | A380、777-300ER、787 | A350-1000、787 |
| LCCとの連携 | Peach（A320）、AirJapan（787-8） | ZIPAIR（787-8/9）、SPRING（737、A321P2F） |
| 貨物機 | NCAの747-8F、777F、767F | 改造767-300ER、SPRINGのA321P2F |
| サービス設計の方向性 | 規模とネットワーク重視 | 上質な顧客体験と高効率を重視 |
| 特徴的なプロダクト | A380「FLYING HONU」：520席、家族向け設計 | A350-1000の新ファーストクラススイート |
ANAは路線網の広さと大量輸送力を武器に、スケールで勝負する航空会社。一方、JALは機材数を抑えつつ、上質なキャビンと高単価戦略で収益性を追求するキャリアです。
この機材とサービスへの投資姿勢の違いは、単なる経費の違いではなく、企業としての哲学そのものを物語っています。
4. ネットワークとアライアンス：グローバル展開を支える提携戦略の違い
ANAとJALは、ともに国際・国内で広範な路線網を展開していますが、どの航空連合（アライアンス）に属し、どのようなジョイントベンチャー（JV）を築いているかは、それぞれのグローバル戦略を色濃く反映しています。
収益構造の最適化や需要の安定化にも直結する提携戦略の違いを見ていきましょう。
ANA：スターアライアンスと3つの戦略的JVで「面」で展開
ANAは、世界最大の航空連合「Star Alliance（スターアライアンス）」の創設メンバー。ユナイテッド航空、ルフトハンザ航空、シンガポール航空などとの広範な接続性を武器に、乗り継ぎ利便性と顧客ネットワークを最大化しています。
しかし、ANAの真の強みは、「メタル・ニュートラル型ジョイントベンチャー（JV）」と呼ばれる高度な提携モデルにあります。これは、どの航空会社が実際に便を運航するかに関わらず、対象路線で得られた収益をパートナー間で共有できる仕組みです。これにより、運航スケジュールの調整や運賃設定を含む全面的な一体運用が可能となり、市場ごとの最適な収益管理とサービス提供が実現されています。
ANAの主なJV：
ユナイテッド航空（米国）：太平洋横断（日米間）路線を包括的にカバー
ルフトハンザグループ（ドイツ・オーストリア・スイス・ベルギー）：日欧間で共同価格設定と時刻調整を実施
シンガポール航空（2025年開始）：東南アジア市場へのJV拡大、新たな成長領域を創出
この「三大JV」体制により、ANAは地域ごとの需要変動に強く、単なるコードシェアに比べて収益の安定性と戦略柔軟性を両立できる構造を確立しています。
国際線の拠点は東京（羽田・成田）を中心に、大阪・名古屋などの都市も活用しています。
JAL：ワンワールドと高収益路線への集中戦略
JALは「oneworld（ワンワールド）」アライアンスに加盟。スターアライアンスに比べるとネットワークの広さは劣るものの、サービス品質に強みを持つプレミアムキャリア中心の構成が特徴です。
JALも複数のメタル・ニュートラルJVに参加しており、以下の提携が収益性の高い路線運営を支えています：
アメリカン航空（日米間）：太平洋横断路線＋米国内接続
ブリティッシュ・エアウェイズ／フィンエアー／イベリア（欧州）：複数社と一体となった日欧JV
カンタス航空（豪州）：部分的な協業によるオセアニア市場拡充
特に日米路線においては、収益性の高いビジネス需要を的確に取り込むことで競争力を維持しています。
拠点はANA同様に羽田・成田が中心ですが、札幌・福岡・那覇といった地方主要都市でのプレゼンスも高く、国内ネットワークの層が厚いのも特徴です。
【比較表】ネットワークと提携戦略の相違点
| 項目 | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| 所属アライアンス | Star Alliance（世界最大） | oneworld（プレミアム志向） |
| 主なJVパートナー | ユナイテッド（米）、ルフトハンザG（欧）、シンガポール航空（ASEAN） | アメリカン（米）、BA・フィンエア・イベリア（欧）、カンタス（豪） |
| 国際線の拠点 | 羽田、成田、大阪、名古屋 | 羽田、成田（＋地方都市に強み） |
| 地域戦略 | 高頻度・広接続ネットワーク重視 | 高単価・選別路線重視 |
| 東南アジアでの展開 | 強い（Peach・AirJapan・SIAとのJV） | 限定的（ZIPAIRのみ、JVなし） |
ANAは複数の深いパートナーシップとネットワーク接続性により、「面」での展開と需要ヘッジを図る一方、JALは限られた提携を「深く使う」集中戦略で、高単価路線における競争優位を確保しています。このようなアライアンスとJVの設計は、地政学リスク・発着枠の割当・運賃構造といった、航空業界特有の外的要因にも大きな影響を及ぼします。
5. 財務と資本戦略：規模のANA、安定のJAL
コロナ禍からの回復を経て、ANAとJALはいずれも黒字を取り戻しました。しかし、その財務構造や資本政策には大きな違いがあります。
一方はスケールと多角化を志向し、もう一方は収益性と効率性を重視しています。
この違いは、長期的なリスク許容度と投資リターンを考える上で、極めて重要な視点となります。
主な財務指標（2025年3月期）
※出典：東洋経済『会社四季報』
| 指標（連結） | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| 売上高（百万円） | ¥2,261,856 | ¥1,844,095 |
| 営業利益 | ¥196,639 | ¥168,605 |
| 純利益 | ¥153,027 | ¥107,038 |
| 1株当たり利益（EPS） | ¥325.6 | ¥245.1 |
| 1株当たり配当金 | ¥60 (2025年8月21日時点参考株価¥2,997) | ¥86 (2025年8月21日時点参考株価¥3,198) |
| 営業利益率 | 8.7% | 9.1% |
| 売上高CAGR（3年） | 約29% | 約40% |
| ROE（自己資本利益率） | 14.1% | 11.4% |
| ROA（総資産利益率） | 4.2% | 3.8% |
ANA：スケールと多角化の恩恵と重荷
ANAの業績回復は著しく、2021年比で売上は3倍超に拡大。要因は、国際旅客需要の回復、貨物事業の拡大（NCA買収含む）、国内線の回復と多岐にわたります。
2025年3月期の純利益は1,530億円、EPSは¥325.6、配当も60円で復配しています。
しかし、ANAは資本集約型の構造であることが投資家にとってのリスクにもなります：
保有資産の規模が大きく、LCC・貨物・整備など事業も多岐
減価償却費や投資額が大きく、資本効率が下がりやすい
売上規模は大きいものの、営業利益率ではJALに劣る（8.7%）
今後はさらなる成長余地を保ちつつ、いかに資本効率を高めていくかが課題です。
JAL：財務規律と収益性重視の経営
JALは、事業領域を絞り込み、選択的な投資で財務の健全性と収益性を両立しています。
2025年3月期の純利益は1,070億円、EPSは¥245.1、配当も86円へと増配。営業利益率は9.1%と、ANAを上回ります。
主な特徴：
借入依存度が低く、投資額も厳選
機材更新も計画的（777をA350-1000へ段階的に置換）
利益率の高い長距離路線や上級クラスへの集中戦略
安定収益と低ボラティリティを重視
短期的な売上拡大よりも、安定した収益性と資本効率の維持を優先する経営スタイルです。
【比較表】資本戦略と財務体質の違い
| 項目 | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| 売上規模 | 大（¥2.26兆） | 小（¥1.84兆） |
| 利益率 | 中程度（8.7%） | 高い（9.1%） |
| 資産構成 | 資本集約型 | 軽量型（アセットライト） |
| 配当政策 | ¥60で復配 | ¥86へ段階的に増配 |
| 投資スタンス | 積極（貨物・LCC含む） | 選別型（機材・商品） |
| 資本効率（ROE等） | 相対的に低い | 相対的に高い |
投資判断における示唆
ANAは規模と成長オプションを武器に、航空業のあらゆるセグメントを押さえる総合型モデル。一方で、重厚な構造ゆえに、収益効率や柔軟性ではやや劣後します。
JALは、選択と集中による収益性と資本効率を追求し、財務健全性を保ちながら持続可能な利益創出を図るモデルです。
つまり、「より広く、より多くに賭けるか（ANA）」「より選別的に、効率よく勝ちに行くか（JAL）」
どちらの投資ストーリーに共感するかは、投資家自身のリスク許容度と運用哲学に委ねられます。
6. 今後の戦略テーマ：貨物・LCC・ESGを巡る展望
日本の航空業界がポストコロナの正常化フェーズに入る中、ANAとJALはそれぞれ異なる未来図を描きながら、次なる成長を見据えた再構築を進めています。
両社の注力分野を見ていくと、今後10年を左右するビジネスチャンスとリスクへの捉え方に、戦略的な違いが明確に現れています。
1 貨物事業：リードを広げるANA、再参入のJAL
ANAは2024年、日本貨物航空（NCA）を完全子会社化することで貨物事業を一気に拡大。
この買収により、同社は以下のような優位性を獲得しました：
747-8F（大型貨物機）12機が新たに加わり保有機材を強化
アジア〜北米・欧州間の貨物便での路線網が拡大
旅客需要の変動に左右されにくい収益構造が強化
一方のJALも、2024年に長らく停止していた専用貨物機の運航を再開。以下のような取り組みが進められています：
退役した旅客機（767-300ER）の貨物機への改修
SPRING JAPANのA321P2F（貨物専用機）を活用し、ヤマト運輸向けの国内・近距離物流を強化
現状ではANAのスケールと貨物路線権の優位が明確ですが、JALは軽量経営（アセットライト）を武器に効率性で勝負する構えです。
2 LCC戦略：広域展開のANA、プレミアム志向のJAL
ANAは、以下の2ブランドを擁する二本柱のLCC戦略を展開：
Peach Aviation：国内・近距離国際線向け
AirJapan：2024年に立ち上げられた新ブランド。中距離線（東南アジア・豪州）をターゲットに、787機材を使った低価格戦略
LCC各社は独立運営されており、ANA本体とのシナジーを活かしつつ、市場ニーズに応じた価格帯・目的別の棲み分けが図られています。
一方、JALのLCC戦略はより選択と集中型：
ZIPAIR：中・長距離LCCながら、フルフラットシートやWi-Fiを搭載した“ネオ・プレミアム”モデル
SPRING JAPAN：当初は中国向けだったが、現在は貨物専用にシフト中
ANAのほうが守備範囲は広い一方、JALは高付加価値型の差別化戦略で勝負しており、消費者ニーズが合えば収益性では優位となる可能性もあります。
3 ESGとサステナビリティ：SAF導入を軸とした投資姿勢
ANAとJALはいずれも2050年までのCO₂ネットゼロを掲げており、ESG対応は航空業界全体の将来を左右するテーマです。
鍵を握るのは、持続可能な航空燃料（SAF）の調達と、燃費性能の高い機材への更新です。
ANAの取り組み：
2030年までにSAFの使用比率を10%に引き上げる目標
Neste（フィンランド）、Chevron、日本企業とMOU締結
デジタル技術を活用し、航路や整備の最適化も進行中
JALの取り組み：
同様のSAF目標を掲げつつも、投資ペースはより慎重
Act for Sky（国産SAF推進団体）と連携
カーボンオフセットや開示強化など、情報発信力が強み
SAFは価格が通常のジェット燃料の3〜5倍とも言われ、採算性やチケット価格にも影響が及ぶため、両社のESG投資のスタンスは今後も注視が必要です。
4 地政学的リスクと市場アクセスの違い
両社共通のリスクとして、ロシア上空の飛行制限があります。これにより、欧州路線の飛行時間・燃料コストが増加。
さらに以下のような要因が収益に影響します：
日中関係の緊張：インバウンド需要の先行きに不透明感
羽田空港の発着枠：プレミアム路線の収益確保に直結
円安：訪日客増には追い風だが、燃料などの輸入コストには逆風
路線網の違いから、ANAは東南アジア・欧州にやや偏重、JALは北米・中国への依存度が高い傾向にあり、リスクプロファイルも異なります。
【戦略比較サマリー】
| テーマ | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| 貨物 | NCA買収によるスケールメリット | 再参入・アセットライト活用 |
| LCC戦略 | Peach＋AirJapan（二本柱） | ZIPAIR（高付加価値型） |
| ESG投資 | SAF調達に積極、デジタル活用 | 投資は抑制、開示は積極 |
| 地政学リスク対応 | 東南アジア・欧州の依存が大きい | 北米・中国への依存が大きい |
ANAは広範囲に戦略を展開しており、投資額やリスクは高めながらも、将来的な収益の裾野を広げています。
一方のJALは、より慎重で選択的な投資スタンスで、安定性と効率性を追求する道を選んでいます。
この対照的なスタイルが、今後の収益構造や株主リターンの性格を決定づけていくでしょう。
7. 強みと弱み：対照的な競争力プロファイル
ANAとJALは同じ航空市場で競い合っているものの、企業構造・経営の歴史・戦略的志向には大きな違いがあります。
この違いが、景気変動や突発的なショック、成長機会への対応力を左右しています。
ANAホールディングス：スケールの強み、複雑性のリスク
【強み】
収益源の多様性：旅客・貨物・LCC・航空サービスといった複数の事業から安定した収益を確保
国際連携の深さ：Star Allianceの主要航空会社（ユナイテッド航空、ルフトハンザ、シンガポール航空）とのJVがネットワークの強靭性を高める
貨物市場での圧倒的存在感：NCAの完全統合により、日本の航空貨物でトップの地位を確立
積極的な機材近代化：次世代機を幅広く導入し、路線運用の柔軟性と環境対応を両立
【弱み】
資本効率の低さ：資産規模が大きく、設備投資負担も重いためROEが抑制されがち
レバレッジの高さ：純負債資本倍率（D/Eレシオ）が約0.5倍と高めで、景気後退時にリスクが顕在化しやすい
運営の複雑化：フルサービス航空・LCC・貨物など複数ブランドの管理に伴う調整コストが増加
欧州路線と燃料価格への依存：特に燃料高騰や地政学リスクの影響を受けやすい構造
日本航空（JAL）：集中戦略の強み、規模の制約
【強み】
財務の健全性：コスト構造がスリムで、低借入・高自己資本比率（35〜41%）を維持
商品力の高さ：A350-1000を中心に、プレミアムキャビンの顧客満足度は業界トップクラス
選択と集中の戦略：ZIPAIRや高収益路線、デジタル投資など、ピンポイントでの成長投資を実施
運営のシンプルさ：グループ構造がシンプルなため、機動力があり、リスク管理がしやすい
【弱み】
スケールの限界：機材数やネットワークが小規模で、路線設定の柔軟性や交渉力に制約
貨物分野での遅れ：成長市場である航空貨物に本格参入したのは2024年からと出遅れ感が否めない
発着枠への依存：東京・羽田空港への依存度が高く、規制や競合との兼ね合いでリスクが生じやすい
市場依存の集中：北米・中国市場への依存度が高く、地政学的リスクの影響を受けやすい
【競争力スナップショット比較】
| 項目 | ANAホールディングス | 日本航空（JAL） |
|---|---|---|
| ビジネスモデル | 多角化・複雑 | 集中・シンプル |
| 財務構造 | 中程度のレバレッジ | 低レバレッジ・高自己資本比率 |
| 貨物ビジネス | NCA統合でフルスケール展開 | 再構築フェーズ（後発） |
| LCC事業 | Peach＋AirJapan | ZIPAIR（高付加価値型） |
| プレミアム商品 | 機材ごとに差あり | A350-1000での革新が象徴 |
| リスクプロファイル | 投資額・影響範囲ともに広い | より保守的で限定的 |
| 戦略的強み | ボリュームと広がり | 利益率と効率性 |
投資家への示唆
両社とも経営の質は高く、戦略的にも合理性がありますが、磨いてきた強みの方向性は大きく異なります。。
ANAは「広域展開と多角化」によって外部環境への対応力を高めており、成長サイクルに強い構造
JALは「精緻な集中戦略」によって安定性と効率性を重視し、下方リスクへの耐性を備えた構造
この非対称性を理解することが、投資家にとって適切なリスク・リターンの選択肢を見極める鍵となります。
8. 結論：2つの航空会社、2つの投資ストーリー
ANAとJALはともに日本を代表するフルサービス航空会社であり、同じ空を飛んでいます。しかし、それぞれの「飛行ルート」は大きく異なります。
ANAホールディングス：多角化による成長機会を追う航空コングロマリット
ANAは、フルサービス・LCC・貨物事業を含む多角的なポートフォリオを持つことで、複数の収益源と景気回復の波を取り込むことが可能です。
そのスケールの大きさや国際的なアライアンスによるネットワーク拡張は競争力の源泉である一方で、資本集約度の高さ、財務レバレッジの大きさ、運営の複雑さといった課題も抱えています。
日本航空（JAL）：効率性と品質に特化した戦略的キャリア
一方でJALは、選択と集中を徹底したオペレーションを展開。利益率の管理や商品力の強化、堅実な財務運営により、安定的な収益性とリスク耐性を実現しています。
ただし、スケールの小ささや展開エリアの狭さが、好況期の「爆発的な伸び」を制限する可能性もあります。
投資家にとっての選択肢
投資家がどちらを選ぶべきかは、投資哲学の違いに集約されます。
成長性や分散性、グローバルな貨物事業・提携シナジーを重視するなら、ANAが魅力的な選択肢となるでしょう。
資本効率、リスクの抑制、プレミアムブランドとしての安定性を重視するなら、JALの方が合致します。
未来を見据えて
ポストコロナの航空業界は、ESG要請、地政学リスク、消費者行動の変化といった新たな課題に直面しています。
この環境下で、ANAとJALはそれぞれのスタイルで、「日本のフラッグキャリアとは何か」を再定義し続けることになるでしょう。
ANAとJALはもはや単なる競合ではなく、戦略的に対極にある存在であり、補完しあう投資対象と考えられます。
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